临近年末，很多管理者要开始着手安排和团队成员的1对1年度工作评估。

在现实中，有的管理者可能因为忙着实现业绩目标，匆匆忙忙和团队成员进行粗略沟通；有的管理者可能不希望与团队成员之间产生冲突，就只是按部就班地进行范本式沟通；有的管理者，可能不知道工作评估的真正目的和意义，所以和下属进行了一场“闲聊式”无目的沟通。

麦肯锡的一项调查显示，超过50%的员工认为自己的经理并没有好好对待他们的工作评估谈话。无独有偶，Gallup的一项研究也显示，20%的人认为工作评估并不能帮助他们变得更好。

如果员工认为工作评估是毫无意义或者不公平的，那他们势必不会认真准备和对待。

这将进一步造成工作评估会议的“无意义”。最终会因为问题没有被及时指出和纠正，或成绩没有被及时肯定和鼓励，而影响团队长期的表现。

哈佛商学院讲师Frank V. Cespedes在《哈佛商业评论》发表文章，给到了管理者一些如何有效进行工作评估的建议。希望大家在年底工作评估中可以用到。

Why 工作评估的目的

作为管理者，我们先要了解工作评估的目的。管理者越往上走，越倚赖自己的团队。因此，帮助团队不断进步，是好的管理者工作中的重中之重。

在工作评估中，被评估者过去的表现应该被准确地评估，并被告知未来可以如何采取行动，根据工作需要，在完成工作任务的同时，进一步发展提升自己的技能。

研究指出，如果员工知道自己哪方面需要改进，并不断在实践中锻炼，并得到反馈，他们的表现会愈来愈佳。

因此，作为给予反馈的一方，管理者要让自己的团队成员知道自己应该往哪个方向发力前进，优先处理哪些事务，承担的个人责任是什么，以帮助成员提升。

Before 工作评估前

首先，在做正式的工作评估前，管理者需要让成员知道自己的评估标准——可能是每个季度、半年度、年度的开始。

公司的发展策略可能会跟随市场或者高层的变化而产生变化，而这些都会影响每个部门的工作目标。因此，及时让成员清楚明白地知道以下几点，极为重要：

• 自己的工作重点是什么；

• 领导的期待值是什么；

• 自己哪些方面会被评估；

• 评估的标准是什么；

其次，在日常工作中，管理者需要时时注意观察成员的工作表现，以及其工作表现与工作结果之间的因果关系。因为人性可能会让人本能地把成就都归功于自己，而把错失计算在他人头上。这时候，就需要管理者通过观察和洞察来进行判断。

第三，管理者需要判断员工的问题出在哪里，应该如何有效改善。比如，如果员工表现不佳，是能力出了问题还是动力出了问题？

有的员工也许工作非常努力，但是结果依然不尽如人意。那他们缺乏的是哪方面的能力？通过什么样的培训和指导可以得到改善？有的员工也许能力尚可，但缺乏工作热情和动力。那如何提升他们的工作积极性？还有的员工既缺乏能力，工作又没有热情，那就要考虑这份工作是否适合他。是否需要给他安排转岗，甚至找人取代他？

对于各方面都表现优异的员工，管理者则需要考虑如何可以通过奖励，更好地激励和留住这样的员工。从优秀员工的身上，我们又得到了怎么样的启示？

最后，工作评估是一件对个人和团队都很重要的事情。一定记得提前预留好足够的时间，以示对对方的尊重。

During 工作评估时

在整个工作评估的过程中，我们要完成五项小任务。

1. 告知工作评估的目的

工作评估的目的是提升被评估人的表现。所以前提是你希望这位员工可以留下，并且做得更好。所以在开场时，你可以告诉他：

“在过去的一段时间里，我看到你在xx方面和xx方面都做得不错。但是，未来你需要接受新的挑战，变得更独立。所以，今天这次的评估会议会围绕着这方面来进行。我会告诉你一些我的观察和建议。”

2. 描述你的观察

将你观察到的对方的优点和弱点用更具体的方式描述出来，让对方可以更好地理解自己的强项和不足。相比于用“做得好”和“做得不好”这样高度概括和模糊的形容，用具体的例子和更细节具体的描述，会让对方更清楚自己应该在哪里做改善。

需要注意的是，不要讲重点放在否定对方所做出的努力，而且放在如何可以做得更好。 

比如，与其说“你的PPT做得不好”，不如说：

“你PPT上的图表类型可以用得更准确一些，表现趋势的时候用折线图会比饼图更好。而图表和每一页想传达的信息点可以联系更紧密一些。”

3. 告知其行为所带来的影响

很多员工并不能看到自己的行为所带来的影响。但需要注意的是，每个人的行事风格不同。管理者需要想清楚被评估方是在用一种不同于管理者的方式去合理的实现目的，还是他的方式确实是有问题且需要改善的。

作为管理者，如果团队成员的行为，确实带来了负面的结果，那管理者需要准确地告诉他们其中的因果联系，以避免被评估者觉得你有失偏颇。

比如，与其说“你没有和客户很好地建立联系”，不如说：

“刚才的会议中，你打断了客户3次。所以，客户后面已经不太愿意再聊下去，也不想听你继续讲这个产品了。”

4. 给对方回应的时间

工作评估是一场双向的交流。而在工作场合，“罗生门效应”（不同的人受到主观的影响，对同一件事情做出不同，甚至矛盾的描述）也不少见。

所以，对话很重要。在对话中，双方可以通过更为客观的数据，或者对方不了解的部分事实，来让整个“问题”暴露地更为全面。从而看到，如果不同意对方的想法，是为什么？是否有一方遗漏了重要信息？

也许管理者会发现影响成员表现的其实是自己某一个的行为、管理风格等。

5. 制定下一步计划

工作评估的最后一个环节是制定一个双方都认同的改进计划。改进计划的主要责任人应该是管理者，管理者需要考虑：

• 能够提供什么资源，帮助成员提升表现？

• 分配的工作任务是否可以有效训练需要提升的能力？

• 在下一个阶段，评估工作结果的标准是什么？

基于以上几点的考量，管理者可以帮助被评估成员制定一个更符合个人职业发展的阶段性计划。

After 工作评估后

工作评估会议的结束并不意味着工作评估整个流程的结束。

太多的时候，我们把工作评估会议当作一个像年会一样的活动——结束了就结束了，不会对未来产生持续的影响。

但实际上，如果希望工作评估产生其应有的效应，是需要管理者持续的跟进，不断给予被评估者反馈，告知如何调整方向，以达到最终目标。